發(fā)布日期：2025-08-14 17:38 瀏覽次數(shù)： 次
《緊密型縣域醫(yī)療衛(wèi)生共同體建設(shè)方案》
管理咨詢服務(wù)項目簡介
制定合理且能落地的縣域醫(yī)共體方案，需結(jié)合政策要求、縣域?qū)嶋H醫(yī)療資源分布及群眾需求，重點解決資源整合、分工協(xié)作、機制順暢等問題。以下是核心要點：
一、明確核心目標
（一）提升基層能力：讓常見病、慢性病在鄉(xiāng)鎮(zhèn)/村衛(wèi)生室解決，減少縣域外轉(zhuǎn)診。
（二）優(yōu)化資源配置：避免重復(fù)建設(shè)，推動縣級醫(yī)院與基層醫(yī)療機構(gòu)功能互補。
（三）保障群眾利益：降低就醫(yī)成本，簡化轉(zhuǎn)診流程，實現(xiàn)“小病不出村、大病不出縣”。
二、方案設(shè)計關(guān)鍵模塊
（一）組織架構(gòu)與分工
1．成立統(tǒng)一管理主體：由縣政府牽頭，衛(wèi)健、醫(yī)保、財政等部門參與，成立醫(yī)共體理事會，統(tǒng)籌決策人事、財務(wù)、業(yè)務(wù)等。
2．分級功能定位：
(1) 縣級醫(yī)院：負責急危重癥救治、疑難病例會診、基層技術(shù)指導(dǎo)。
(2) 鄉(xiāng)鎮(zhèn)衛(wèi)生院：承擔常見病診療、慢病管理、公共衛(wèi)生服務(wù)。
(3) 村衛(wèi)生室：負責健康監(jiān)測、小病處理、轉(zhuǎn)診引導(dǎo)。
（二）資源整合機制
1．人員流動：推行“縣聘鄉(xiāng)用、鄉(xiāng)聘村用”，縣級醫(yī)生定期到基層坐診、帶教，基層醫(yī)生到縣級醫(yī)院進修。
2．設(shè)備共享：縣級醫(yī)院大型設(shè)備（如CT、超聲）對基層開放預(yù)約，避免基層重復(fù)采購。
3．信息互通：建設(shè)統(tǒng)一的電子病歷和健康檔案系統(tǒng)，實現(xiàn)縣、鄉(xiāng)、村三級數(shù)據(jù)共享，支持雙向轉(zhuǎn)診、檢查結(jié)果互認。
（三）醫(yī)保與支付改革
1．打包付費：醫(yī)保基金按人頭總額預(yù)付給醫(yī)共體，結(jié)余留用、超支分擔，倒逼醫(yī)共體主動控費。
2．簡化轉(zhuǎn)診：基層首診后轉(zhuǎn)診至縣級醫(yī)院的，報銷比例適當提高；未經(jīng)基層首診直接越級就醫(yī)的，降低報銷比例。
（四）考核與激勵
1．考核指標：重點考核基層就診率、縣域內(nèi)住院率、群眾滿意度、公共衛(wèi)生服務(wù)達標率等，而非單純的業(yè)務(wù)量。
2．激勵機制：將考核結(jié)果與資金分配、人員績效掛鉤，鼓勵縣級醫(yī)院向基層傾斜資源。
（五）分步實施路徑
1．試點先行：選擇1-2個基礎(chǔ)較好的鄉(xiāng)鎮(zhèn)先試點，總結(jié)經(jīng)驗后逐步推廣。
2．短期（1年）：完成組織架構(gòu)搭建、信息系統(tǒng)初步聯(lián)通、首批人員下沉。
3．中期（2-3年）：實現(xiàn)醫(yī)保支付改革全覆蓋、基層服務(wù)能力明顯提升。
三、落地保障措施
（一）政策支持：縣政府出臺配套文件，明確各部門職責，保障財政投入（如基層設(shè)備更新、人員培訓經(jīng)費）。
（二）群眾參與：通過宣傳引導(dǎo)群眾接受“基層首診”模式，同時暢通反饋渠道，及時調(diào)整服務(wù)方式。
（三）風險應(yīng)對：預(yù)留應(yīng)急資金，應(yīng)對突發(fā)公共衛(wèi)生事件或醫(yī)保超支等問題；建立退出機制，對不配合的醫(yī)療機構(gòu)進行調(diào)整。
四、總結(jié)
方案需兼顧“合理性”（符合政策導(dǎo)向和醫(yī)療規(guī)律）與“落地性”（避免脫離縣域經(jīng)濟水平、人員能力等實際情況），核心是通過機制創(chuàng)新打破壁壘，讓資源動起來、基層強起來、群眾方便起來。
五、標桿案例：
案例一：
深圳羅湖醫(yī)療集團采用的羅湖模式。通過整合醫(yī)療資源、改革醫(yī)保支付方式等舉措，構(gòu)建了緊密型醫(yī)聯(lián)體，其組織運營方案如下：
1．組織架構(gòu)：成立羅湖醫(yī)院集團，實行理事會領(lǐng)導(dǎo)下的院長負責制。理事會由區(qū)領(lǐng)導(dǎo)、區(qū)政府相關(guān)部門代表、社會知名人士代表等組成，區(qū)政府履行出資人職責，委托理事會對集團進行管理并負責重大事項決策，保障院長的人事權(quán)和行政權(quán)，落實公立醫(yī)院運營自主權(quán) 。
2．資源整合：整合區(qū)屬5家醫(yī)院和多家社康中心，建立了醫(yī)學檢驗、放射影像、消毒供應(yīng)等14個資源共享中心，以及人力資源、財務(wù)、后勤等6個管理中心，避免功能重復(fù)設(shè)置，統(tǒng)一規(guī)范醫(yī)療服務(wù)行為。
3．醫(yī)保支付：實行醫(yī)保基金“總額管理、結(jié)余留用”模式。以轄區(qū)內(nèi)簽約居民為對象，將本年度與上一年度實際發(fā)生的基本醫(yī)保大病統(tǒng)籌基金和地方補充醫(yī)療保險基金支付總額進行對比，結(jié)余部分由羅湖醫(yī)院集團留用，促使醫(yī)院集團從“治病掙錢”向“防病省錢”轉(zhuǎn)變 。
4．社康中心建設(shè)：提升社康中心配置標準，部分一類社康中心配備智慧藥房、CT等設(shè)備。統(tǒng)一社康與集團藥品目錄，由集團統(tǒng)一采購配送，24小時內(nèi)調(diào)劑短缺藥品。在社康設(shè)立專科醫(yī)生工作室，組建家庭醫(yī)生團隊，為簽約居民提供預(yù)防保健、遠程會診等多項服務(wù)。
5．績效考核：將居民健康狀況、醫(yī)療費用、服務(wù)質(zhì)量、服務(wù)效率、社會滿意度等內(nèi)容作為主要量化指標，考核結(jié)果與財政補助、集團領(lǐng)導(dǎo)班子年薪掛鉤，引導(dǎo)集團注重居民健康管理和服務(wù)質(zhì)量提升 。
6．智慧醫(yī)療應(yīng)用：實施“醫(yī)療+AI”戰(zhàn)略，以八大AI醫(yī)療場景為支點，推動傳統(tǒng)醫(yī)療體系數(shù)字化轉(zhuǎn)型，如智能導(dǎo)診系統(tǒng)、手術(shù)機器人等應(yīng)用，提升診療效率和精準度。同時計劃短期實現(xiàn)AI輔助診斷覆蓋90%常見病種，中期打通數(shù)據(jù)孤島，長期建立AI醫(yī)療聯(lián)合實驗室。
案例二：
將某縣域醫(yī)共體與三明模式結(jié)合。核心是借鑒三明模式“三醫(yī)聯(lián)動”（醫(yī)療、醫(yī)保、醫(yī)藥）改革的核心邏輯，解決縣域醫(yī)共體在資源整合、利益協(xié)調(diào)、可持續(xù)運營等方面的問題，具體可從以下幾方面推進：
一、以醫(yī)保支付改革為紐帶，倒逼醫(yī)共體高效運行。
（一）推行醫(yī)保總額預(yù)付制：參考三明模式“按疾病診斷相關(guān)分組（DRG）/按病種分值（DIP）付費”+“總額預(yù)算”，將縣域內(nèi)醫(yī)保基金打包給醫(yī)共體，實行“結(jié)余留用、超支分擔”。引導(dǎo)醫(yī)共體從“多看病多掙錢”轉(zhuǎn)向“少生病少花錢”，主動控制成本、提升基層首診率。
（二）聯(lián)動醫(yī)保支付與分級診療：對醫(yī)共體內(nèi)基層就診、雙向轉(zhuǎn)診的患者提高報銷比例，對未經(jīng)基層首診直接越級就醫(yī)的降低報銷比例，強化“基層首診、雙向轉(zhuǎn)診”的機制。
二、整合縣域醫(yī)藥資源，降低藥品耗材成本
（一）統(tǒng)一藥品耗材采購與管理：借鑒三明模式“藥品耗材集中帶量采購（集采）”經(jīng)驗，由縣域醫(yī)共體成立統(tǒng)一的藥事管理中心，代表轄區(qū)內(nèi)所有醫(yī)療機構(gòu)參與省級或國家級集采，通過集中議價壓低采購價格，減少中間環(huán)節(jié)加價。
（二）規(guī)范用藥行為：制定縣域統(tǒng)一的用藥目錄，優(yōu)先使用集采藥品和基本藥物，嚴控高價藥、輔助用藥使用，將藥品耗材占比納入醫(yī)共體考核，從源頭降低醫(yī)療費用。
三、改革人事薪酬制度，穩(wěn)定基層醫(yī)療隊伍
（一）打破編制壁壘，統(tǒng)一人事管理：參考三明模式“全員聘任制”，縣域醫(yī)共體內(nèi)取消縣級醫(yī)院與基層醫(yī)療機構(gòu)的編制差異，實行“縣聘鄉(xiāng)用、鄉(xiāng)聘村用”，由醫(yī)共體統(tǒng)一招聘、調(diào)配醫(yī)務(wù)人員，解決基層人才“招不來、留不住”的問題。
（二）優(yōu)化薪酬分配，向基層傾斜：建立以公益性為導(dǎo)向的薪酬制度，將醫(yī)務(wù)人員薪酬與藥品、檢查收入脫鉤，改為與服務(wù)數(shù)量、質(zhì)量、居民健康指標掛鉤。提高基層醫(yī)務(wù)人員薪酬待遇（如增設(shè)基層補貼、績效傾斜），縮小與縣級醫(yī)院的收入差距。
四、強化政府主導(dǎo)與部門協(xié)同，保障政策落地
（一）成立縣域“三醫(yī)聯(lián)動”改革專班：由縣政府牽頭，衛(wèi)健、醫(yī)保、財政、人社、市場監(jiān)管等部門參與，統(tǒng)籌醫(yī)共體建設(shè)與醫(yī)保、醫(yī)藥改革，避免部門壁壘。例如，醫(yī)保部門負責支付方式調(diào)整，財政部門保障醫(yī)共體公益投入，人社部門支持人事薪酬改革。
（二）明確政府投入責任：對醫(yī)共體承擔的公共衛(wèi)生服務(wù)、基層能力建設(shè)等公益性任務(wù)，由財政給予專項補助，確保醫(yī)共體不因控費而減少必要投入，維持可持續(xù)運營。
五、以健康為中心，推動醫(yī)共體功能轉(zhuǎn)型
（一）強化預(yù)防與健康管理：像三明模式一樣，將居民健康指標（如慢性病控制率、健康體檢率、縣域外轉(zhuǎn)診率）納入醫(yī)共體核心考核指標，推動醫(yī)共體從“治病”向“治未病”轉(zhuǎn)變。例如，通過家庭醫(yī)生團隊簽約服務(wù)，對高血壓、糖尿病等慢性病患者進行全程管理。
（二）整合醫(yī)療與公共衛(wèi)生資源：在醫(yī)共體內(nèi)設(shè)立統(tǒng)一的健康管理中心，統(tǒng)籌縣級醫(yī)院的專科資源與基層的公共衛(wèi)生服務(wù)，實現(xiàn)預(yù)防、診療、康復(fù)一體化服務(wù)，提升縣域整體健康水平。
六、總結(jié)
案例三：
將某縣域醫(yī)共體與阿米巴模式結(jié)合。核心是借鑒阿米巴模式“分權(quán)經(jīng)營、獨立核算、全員參與”的理念，在保障醫(yī)共體公益性的前提下，激發(fā)各基層單元（如鄉(xiāng)鎮(zhèn)衛(wèi)生院、村衛(wèi)生室）的主動性和效率，同時實現(xiàn)整體資源優(yōu)化。以下是具體方案框架：
一、核心目標
（一）激活基層動力：讓各醫(yī)療單元從“被動執(zhí)行”轉(zhuǎn)為“主動運營”，提升服務(wù)質(zhì)量和效率。
（二）明確權(quán)責利：通過獨立核算清晰各單元的投入與產(chǎn)出，避免資源浪費。
（三）平衡公益與效率：在保障基本醫(yī)療、公共衛(wèi)生等公益任務(wù)的基礎(chǔ)上，優(yōu)化成本控制，實現(xiàn)可持續(xù)運營。
二、方案設(shè)計關(guān)鍵模塊
（一）“阿米巴單元”劃分：按功能與區(qū)域拆分。
1．劃分原則：以“最小經(jīng)營單元”為核心，兼顧醫(yī)療協(xié)同性和管理可行性。
2．一級單元：縣級醫(yī)院（可細分為內(nèi)科、外科等科室阿米巴）。
3．二級單元：鄉(xiāng)鎮(zhèn)衛(wèi)生院（整體作為一個阿米巴，或按全科、公共衛(wèi)生科拆分）。
4．三級單元：村衛(wèi)生室（每個村衛(wèi)生室作為獨立阿米巴，或相鄰村合并為一個單元）。
5．核心要求：每個單元需明確負責人（如院長、科室主任），承擔具體的服務(wù)量、成本控制、健康管理等指標。
（二）獨立核算機制：清晰“收支賬”與“責任賬”。
1．核算范圍：
(1) 收入項：醫(yī)療服務(wù)收入（門診/住院收費）、醫(yī)保結(jié)算收入、公共衛(wèi)生補助、家庭醫(yī)生簽約服務(wù)費等（區(qū)分公益任務(wù)收入與經(jīng)營性收入）。
(2) 成本項：人員薪酬、藥品耗材采購、設(shè)備折舊、水電運維等（上級統(tǒng)一調(diào)配的資源按實際使用計費，如縣級醫(yī)院支援的醫(yī)生工時費）。
2．內(nèi)部定價：建立醫(yī)共體內(nèi)“服務(wù)交易價”，例如：
(1) 村衛(wèi)生室向上轉(zhuǎn)診患者，可獲得轉(zhuǎn)診服務(wù)費；
(2) 縣級醫(yī)院為鄉(xiāng)鎮(zhèn)衛(wèi)生院提供遠程會診，按次收取技術(shù)服務(wù)費；
(3) 共享中心（如檢驗、影像）對基層提供服務(wù)，按成本加成定價。
3．核算工具：通過醫(yī)共體信息化系統(tǒng)（如財務(wù)模塊）實現(xiàn)實時數(shù)據(jù)統(tǒng)計，每月生成各單元“經(jīng)營報表”。
（三）分權(quán)與考核：讓單元自主決策，按結(jié)果分配。
1．權(quán)限下放：
(1) 基層阿米巴可自主安排人員排班、調(diào)整服務(wù)時間（如增設(shè)夜間門診）；
(2) 在統(tǒng)一目錄內(nèi)自主選擇藥品耗材（優(yōu)先集采品種）；
(3) 制定個性化健康管理服務(wù)包（如針對老年人的體檢套餐）。
2．考核指標（兼顧公益與效率）：
(1) 公益性指標（權(quán)重50%）：公共衛(wèi)生服務(wù)完成率（如疫苗接種率）、家庭醫(yī)生簽約覆蓋率、慢性病管理達標率、群眾滿意度。
(2) 經(jīng)營性指標（權(quán)重50%）：成本利潤率（收入-成本/成本）、人均服務(wù)量（門診人次/醫(yī)生數(shù)）、轉(zhuǎn)診合規(guī)率、醫(yī)保基金結(jié)余率。
3．激勵機制：
(1) 考核優(yōu)秀的阿米巴可獲得額外績效獎勵（從結(jié)余資金中提取），由單元負責人自主分配給團隊；
(2) 連續(xù)不達標單元需整改，調(diào)整負責人或合并重組。
（四）協(xié)同保障：避免“各自為戰(zhàn)”
1．統(tǒng)一協(xié)調(diào)機制：醫(yī)共體理事會（類似阿米巴模式中的“總部”）負責制定整體戰(zhàn)略，如：
2．統(tǒng)一醫(yī)保總額分配、重大設(shè)備采購；
3．協(xié)調(diào)縣級醫(yī)院對基層阿米巴的技術(shù)支援（如定期派駐專家）；
4．監(jiān)督各單元是否偏離公益目標（如過度追求利潤而減少公共衛(wèi)生服務(wù)）。
5．資源共享平臺：依托信息化系統(tǒng)實現(xiàn)數(shù)據(jù)互通，確保各阿米巴在獨立核算的同時，能共享健康檔案、檢查結(jié)果，不影響分級診療流程。
三、落地注意事項
（一）公益優(yōu)先：明確公共衛(wèi)生、急救等任務(wù)為“剛性指標”，不計入經(jīng)營性考核，避免阿米巴為追求利潤而忽視公益職責。
（二）循序漸進：先在1-2個鄉(xiāng)鎮(zhèn)試點，磨合核算規(guī)則和考核體系，再逐步推廣至全縣。
（三）人員培訓：對各阿米巴負責人進行經(jīng)營管理培訓（如成本核算、數(shù)據(jù)分析），避免因不懂運營而導(dǎo)致改革走樣。
四、總結(jié)
該方案通過“分單元核算、賦基層權(quán)限、重協(xié)同考核”，既能激發(fā)基層醫(yī)療單元的活力，又能通過醫(yī)共體整體協(xié)調(diào)保障公益性，實現(xiàn)“效率提升”與“公益兜底”的平衡。核心是將阿米巴的“經(jīng)營思維”融入醫(yī)療服務(wù)，而非單純追求利潤，最終目標是讓基層更主動地服務(wù)群眾、控制成本。
案例四：
以習近平新時代中國特色社會主義思想為指導(dǎo)，全面貫徹黨的二十大精神，堅持以人民健康為中心，深化 "三醫(yī)" 聯(lián)動改革，融合三明醫(yī)改 "三醫(yī)協(xié)同" 經(jīng)驗與深圳福田模式 "網(wǎng)格化服務(wù)" 精髓，圍繞 "縣級強、鄉(xiāng)級活、村級穩(wěn)、上下聯(lián)、信息通" 目標，構(gòu)建縣鄉(xiāng)村三級聯(lián)動的整合型醫(yī)療衛(wèi)生服務(wù)體系，為健康中國建設(shè)和鄉(xiāng)村振興提供有力保障。
到 2025 年底，基本建成布局合理、權(quán)責清晰的緊密型縣域醫(yī)共體，醫(yī)保支付、薪酬分配等機制全面落地，基層診療量占比達到 65% 以上。到 2027 年底，實現(xiàn)縣域內(nèi)住院量占比 70% 以上、就診率 90% 以上，形成 "百姓得實惠、醫(yī)院得發(fā)展、醫(yī)生受激勵" 的可持續(xù)發(fā)展格局。
1．健共體理事會主導(dǎo)：成立由縣委書記、縣長任雙組長的醫(yī)共體建設(shè)領(lǐng)導(dǎo)小組，參照三明市 "黨政一把手負責制"，建立醫(yī)療、醫(yī)保、醫(yī)藥等部門協(xié)同機制。整合縣鄉(xiāng)村三級醫(yī)療機構(gòu)，組建以縣級醫(yī)院為龍頭的醫(yī)療健康集團，劃分 3 個片區(qū)醫(yī)療中心對應(yīng) 15 個鄉(xiāng)鎮(zhèn)網(wǎng)格，推行 "縣鄉(xiāng)一體、鄉(xiāng)村一體" 管理模式。
2．網(wǎng)格化服務(wù)體系：借鑒福田 "3+10" 網(wǎng)格經(jīng)驗，在行政村建立健康管理單元，每個單元配備由縣級醫(yī)院專科醫(yī)生、鄉(xiāng)鎮(zhèn)衛(wèi)生院全科醫(yī)生、村醫(yī)組成的家庭醫(yī)生團隊，實現(xiàn) "一組隊伍、一個社區(qū)、全周期服務(wù)"。
1．雙打包支付機制：實行醫(yī)保基金總額預(yù)付 "大包干"，參照濉溪縣做法，將城鄉(xiāng)居民醫(yī)保基金按人頭總額預(yù)算給醫(yī)共體，結(jié)余資金按縣、鎮(zhèn)、村 6:3:1 比例分配。同步推行慢病管理 "小包干"，將高血壓、糖尿病等 47 組慢病醫(yī)保基金包干到鄉(xiāng)鎮(zhèn)衛(wèi)生院，結(jié)余按 4:4:2 比例分配。
2．轉(zhuǎn)診激勵政策：設(shè)立分級診療專項經(jīng)費，對上級醫(yī)院下轉(zhuǎn)恢復(fù)期患者的，給予專科醫(yī)生、接收機構(gòu)雙重獎勵，建立 "下轉(zhuǎn)有激勵、接收有動力" 的雙向轉(zhuǎn)診機制。
推行長順縣 "四統(tǒng)一" 集采模式：統(tǒng)一藥事管理，成立縣級藥械管理中心；統(tǒng)一藥耗目錄，建立動態(tài)調(diào)整機制，實現(xiàn)縣鄉(xiāng)村用藥銜接；統(tǒng)一集中采購，2025 年起縣域內(nèi)所有公立醫(yī)療機構(gòu)藥品耗材由醫(yī)共體統(tǒng)一采購，力爭減輕群眾負擔 1500 萬元以上；統(tǒng)一集中配送，建立供應(yīng)商淘汰機制，對配送不及時的企業(yè)實行退出管理。
1．薪酬制度改革：實施全員目標年薪制，參照三明標準，主任醫(yī)師年薪達到當?shù)爻擎?zhèn)在崗職工平均工資的 5 倍，基層醫(yī)生年薪較改革前增長不低于 30%。將家庭醫(yī)生簽約服務(wù)、健康管理等納入績效考核，建立 "多勞多得、優(yōu)績優(yōu)酬" 的分配機制。
2．能力提升計劃：借鑒福田 "金牌家庭醫(yī)生" 認證體系，每季度開展基層醫(yī)生技能培訓，選派骨干醫(yī)師到縣級醫(yī)院進修。推行 "縣管鄉(xiāng)用、鄉(xiāng)聘村用" 機制，縣級醫(yī)院每年下沉專家不少于 200 人次。
1．信息平臺建設(shè)：整合福田智慧家庭病床技術(shù)，2026 年前建成覆蓋縣鄉(xiāng)村三級的健康信息平臺，實現(xiàn)電子健康檔案、電子病歷互聯(lián)互通。為基層配備遠程監(jiān)測設(shè)備，建立 200 張智慧家庭病床，實現(xiàn)慢病患者遠程管理。
2．數(shù)字化服務(wù)：開發(fā)縣域統(tǒng)一的預(yù)約診療、檢查結(jié)果查詢系統(tǒng)，推廣 "互聯(lián)網(wǎng) + 護理" 服務(wù)，讓群眾就近享受縣級診療服務(wù)。
1．專科建設(shè)：參照福田 "一社康一特色" 模式，每個鄉(xiāng)鎮(zhèn)衛(wèi)生院打造 1-2 個特色專科，重點建設(shè)胸痛、卒中、創(chuàng)傷等急救中心。
2．醫(yī)防融合：建立 "兩師兩中心" 健康管理體系，每個網(wǎng)格單元配備健康管理師和疾病管理師，開展慢性病篩查、健康干預(yù)等服務(wù)，降低發(fā)病率。
完成醫(yī)共體理事會組建，制定醫(yī)保總額預(yù)付方案，在 2 個鄉(xiāng)鎮(zhèn)開展藥品集采試點，建成縣級健康信息平臺框架。
全面推行醫(yī)保支付改革和薪酬制度改革，實現(xiàn)藥品耗材統(tǒng)一采購配送全覆蓋，基層診療量占比提升至 60% 以上。
完善各項機制，實現(xiàn)縣域就診率 90% 以上目標，建立可持續(xù)發(fā)展的長效機制。
強化縣委、縣政府主體責任，將醫(yī)共體建設(shè)納入年度考核，建立 "季度調(diào)度、年度評估" 工作機制。
落實公立醫(yī)院基本建設(shè)、設(shè)備購置等六項投入政策，設(shè)立醫(yī)共體建設(shè)專項經(jīng)費，每年投入不低于財政衛(wèi)生健康支出的 15%。
建立多部門聯(lián)合監(jiān)管機制，重點考核基層診療量占比、醫(yī)保基金使用效率、群眾滿意度等指標，考核結(jié)果與財政補助、領(lǐng)導(dǎo)班子績效掛鉤。
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